Sau thế chiến thứ hai, một số người đứng đầu xã hội Nhật Bản quyết tâm tái xây dựng lại Nhật Bản và sức mạnh công nghiệp của họ. Những tinh hoa này đã không bị quân đội chiếm đóng của Tướng MacArthur giải thể. Khi Trung Quốc cộng sản can thiệp vào chiến tranh Triều Tiên, người Mỹ chuyển sang chính sách tái xây dựng lại Nhật Bản. Những nhà lãnh đạo Nhật Bản nhận ra đây là cơ hội của họ và giữ thái độ nhún nhường trong khi họ đã đuổi kịp người Mỹ, đầu tiên là trong vải sợi, thép, đóng tàu, xe hơi, và hóa dầu, sau đó là các hàng điện và điện tử, máy quay phim, và cuối cùng là máy tính. Họ có một hệ thống phát triển tinh hoa. Giống như người Pháp với Grandes Ecoles, các trường Đại học Hoàng gia cũ cũng như một số các trường dân lập hàng đầu của họ đã lựa chọn những người tốt nhất và mài giũa tài năng của họ. Các tài năng đó sẽ tìm ra con đường vươn lên đứng đầu bộ máy hành chính và các tập đoàn của họ. Những con người tinh hoa của họ, cả những nhà quản trị và những nhà lãnh đạo các đoàn thể, sánh ngang với bất kỳ nước nào trên thế giới. Tuy nhiên, phép thần diệu của người Nhật Bản không chỉ là công việc của một vài nhà đứng đầu. Người Nhật Bản, như một khối thống nhất, đã chia sẻ sự quyết tâm để chứng minh rằng họ có thể thành công. Ở mọi cấp độ, họ đều nỗ lực để vượt trội.

Trong suốt chuyến viếng thăm vào cuối những năm 70 đến Takamatsu, một thành phố trên đảo Shikoku, tôi đã chứng kiến một ví dụ không thể nào quên được về cách người Nhật tự hào trong công việc của họ. Đại sứ Nhật Bản chiêu đãi tôi bữa tối tại khách sạn tốt nhất của họ, dù chỉ có ba sao. Thức ăn thật tuyệt. Riêng trái cây và món tráng miệng, một bếp trưởng khoảng 30 đến 40 tuổi xuất hiện trong bộ đồ trắng tinh khiết biểu diễn tài gọt vỏ hồng vàng và lê giòn điêu luyện của ông ta với một con dao sắc. Quả là một màn trình diễn tuyệt vời. Tôi đã hỏi về quá trình rèn luyện của anh ta. Anh ta bắt đầu là một người giúp việc trong bếp, rửa chén đĩa, gọt khoai tây và cắt rau. Năm năm sau, anh ta tốt nghiệp là một đầu bếp cấp thấp; mười năm sau, anh ta trở thành bếp trưởng trong khách sạn này và tự hào về điều đó. Sự tự hào trong công việc của người Nhật và niềm mong muốn vượt trội hơn các vai trò được giao, dù là đầu bếp, bồi bàn, hay những người hầu phòng, đã tạo nên năng suất cao, và trong sản xuất, các sản phẩm hầu như không có khuyết điểm. Không có quốc gia nào ở châu Á có thể tương xứng với họ, kể cả người Trung Quốc, Triều Tiên, Việt Nam, hay những người dân Đông Nam Á. Người Nhật tự coi họ là một dân tộc đặc biệt. Nếu bạn được sinh ra là một người Nhật thì bạn sẽ ở trong vòng mầu nhiệm đó, nếu không thế thì bạn cũng không có phép mầu nhiệm đó. Việc coi mình là đặc biệt hoang đường này đã tạo cho họ một sức mạnh đáng gờm với tư cách một quốc gia, một tập đoàn, hay một đội nhóm trong bất kỳ nơi làm việc nào.

Thật vậy, người Nhật Bản có những phẩm chất đáng khâm phục. Nền văn hóa của họ thật phi thường, trong đó họ có thể phối hợp gọn gàng và khít khao như những viên mẫu xếp hình Lego. Một chọi một, nhiều người Trung Quốc có thể tương xứng với người Nhật, lúc chơi cờ tướng hoặc lúc chơi trò Go. Nhưng trong một nhóm, đặc biệt là đội nhóm sản xuất trong xí nghiệp, thì rất khó đánh bại người Nhật. Khi tôi trao tặng phần thưởng cho Nobuo Hizaki, giám đốc quản lý của công ty Nichison trong thập niên 80, tôi đã hỏi rằng các công nhân Singapore so với công nhân ở Nhật Bản như thế nào trong trường hợp cả hai đều làm việc trên các máy móc tương tự. Anh ta đánh giá năng suất của người Singapore bằng 70%. Các lý do: Công nhân Nhật Bản lành nghề hơn và đa năng hơn, linh động hơn và dễ thích nghi hơn, và họ ít khi đổi việc hoặc nghỉ việc vô tổ chức. Họ chấp nhận yêu cầu học tập và rèn luyện suốt đời. Tất cả các công nhân đều coi họ là những nhân viên không phân biệt lao động trí óc hay chân tay. Các kỹ thuật viên, các nhóm lãnh đạo, và các giám thị đều sẵn sàng xắn tay áo lên làm việc. Các công nhân Singapore phải mất bao nhiêu lâu để bắt kịp điều này? Anh ta cho rằng trong khoảng 10 đến 15 năm nữa. Khi nhấn mạnh, Hizaki nói các công nhân Singapore sẽ không bao giờ có thể bắt kịp 100%. Anh ta đưa ra hai lý do. Thứ nhất, các công nhân Nhật Bản sẽ làm thay công việc của đồng nghiệp khi đồng nghiệp của họ phải tham gia vào công việc đột xuất khác; còn các công nhân Singapore chỉ làm tròn trách nhiệm của bản thân mình. Thứ hai, có một sự phân chia rõ ràng ở Singapore giữa các công nhân và các cán bộ văn phòng, vốn theo hệ thống của người Anh, nơi những cử nhân cao đẳng hay đại học tiến thẳng lên cán bộ. Điều này không xảy ra ở Nhật Bản.

Khi tôi ở Nhật Bản năm 1967, tôi viếng thăm xưởng đóng tàu Yokohama của IHI (Ishikawajima-Harima Industries), vốn là đối tác đầu tư của xưởng đóng tàu Jurong của chúng tôi ở Singapore. Phó Chủ tịch, Tiến sĩ Shinto, là một người đàn ông cương quyết, mạnh mẽ, có năng lực và cũng là một kỹ sư đặc biệt. Giống như các công nhân khác, ông ta mặc đồng phục của công ty. Ông ta đi ủng cao su và đội nón bảo hộ lao động, ông ta cũng đưa cho tôi các thứ tương tự trước khi chúng tôi đi đến xưởng sửa chữa và đóng tàu. Ông ta biết từng centimet trong xưởng và tường thuật lại việc điều hành bằng tiếng Anh. Các công nhân người Nhật đều có kỷ luật, chăm chỉ, đoàn kết và có năng lực.

Quay trở lại văn phòng của ông ta, trong bữa ăn trưa bàn công việc, ông ta giải thích sự khác nhau giữa cách quản lý của người Anh và cách quản lý của người Nhật. Các ủy viên ban quản trị người Nhật và các kỹ sư đều bắt đầu công việc từ nhà máy. Họ phải hiểu giai cấp công nhân trước khi có thể lãnh đạo họ một cách hiệu quả. Các ủy viên quản trị xưởng sửa chữa và đóng tàu người Anh chỉ ngồi trong các văn phòng được trải thảm và không hề viếng thăm các công nhân làm việc trong phân xưởng hoặc dưới các ụ tàu. Điều này gây ảnh hưởng xấu đến tinh thần và năng suất.

Cũng trong năm đó, tôi đến thăm xưởng đóng tàu Swan Hunter ở Tyneside. Ngài John Hunter dẫn tôi đi thăm xưởng. Sự tương phản hiện ra rõ rệt. Ngài John mặc một bộ vét tông rất đẹp, đi đôi giày được đánh si bóng loáng. Chúng tôi cùng nhau đi trên một chiếc Rolls Royce. Đôi giày của chúng tôi dính bẩn khi chúng tôi đi qua những sàn xưởng đầy dầu mỡ. Tôi không nhận thấy điều này ở xưởng đóng tàu IHI ở Yokohama. Khi chúng tôi chuẩn bị bước lên xe, tôi ngập ngừng. Ngài John thì không. Ông ta chùi đế giày lên nền nhà và bước lên xe, nơi ông ta chùi những vết dầu mỡ còn in lại lên tấm thảm màu be dày. Chúng tôi cũng được mời làm như vậy. Chắc hẳn trông tôi có vẻ ngạc nhiên nên ông ta nói, “Họ sẽ giặt nó.” Chúng tôi ra đi, không phải đến ăn một bữa trưa bàn công việc mà đến khách sạn Gosforth, nơi chúng tôi có một bữa trưa tuyệt hảo trước khi chơi golf 18 lỗ. Các nhà quản trị người Anh sống theo kiểu đó.

Tháng 5 năm 1975, lần đầu tiên tôi viếng thăm Nhật Bản kể từ sau cuộc khủng hoảng dầu lửa tháng 10 năm 1973. Tôi đã nghe kể về các biện pháp thông minh mà người Nhật đã thực hiện để tiết kiệm năng lượng và sự thành công của họ trong việc giảm mức tiêu thụ dầu trên mỗi đơn vị sản lượng công nghiệp. Tôi thấy rằng tất cả các văn phòng và các công sở, bao gồm cả những khách sạn hàng đầu của họ, đều đã cắt giảm sử dụng năng lượng. Mùa hè năm đó, nhiệt độ trong phòng khách sạn của tôi có gắn máy điều hòa nhiệt độ không thể được để dưới 250C, dù như thế là không được mát, có một thông báo lịch sự yêu cầu khách hàng hãy khắc phục. Những người hầu phòng siêng năng tắt tất cả các đèn và máy lạnh mỗi khi chúng tôi rời khỏi phòng.

Tôi đã yêu cầu các nhân viên của Ủy ban các ngành phục vụ công cộng của chúng tôi học hỏi cách làm thế nào người Nhật Bản có thể thành công như vậy trong việc tiết kiệm năng lượng. Bản báo cáo cho thấy họ, không giống như người Mỹ, đã nghiêm túc như thế nào để giải quyết vấn đề. Các công ty tiêu thụ hơn một số lượng điện nào đó phải chỉ định các nhà quản lý năng lượng giúp hợp lý hóa việc sử dụng năng lượng và báo cáo sự tiến triển của họ cho Bộ Công nghiệp và Thương mại Quốc tế (Ministry of International Trade and Industry – MITI) hàng năm. Công nghệ xây dựng đã tiến hành các biện pháp bảo quản để ngăn chặn sự thoát nhiệt qua các bức tường và các cửa sổ. Nhiều nhà máy đã cải tiến hiệu quả của các thiết bị nội thất như các máy điều hòa nhiệt độ, đèn, các bình nước nóng tự động và vì vậy đã hạ thấp mức tiêu thụ điện. Họ cũng tiến hành tương tự với các máy móc công nghiệp và cũng được yêu cầu hiển thị các hiệu suất năng lượng của từng cái.

Chính phủ cũng đã đưa ra thuế khích lệ lắp đặt dụng cụ tiết kiệm năng lượng, trong khi đó, các ngân hàng cũng cung cấp vốn cho việc mua và lắp đặt các thiết bị cách nhiệt và các thiết bị tương tự khác với lãi suất đặc biệt thấp. Họ cũng tạo ra một Trung tâm bảo toàn năng lượng vào năm 1978 để truyền bá thông tin về các kỹ thuật bảo toàn thông qua các cuộc triển lãm, các cuộc kiểm tra năng lượng xí nghiệp, và các nghiên cứu. Không có gì ngạc nhiên khi Nhật Bản đạt mức tiêu thụ điện thấp nhất trên mỗi sản phẩm công nghiệp.

Tôi đã yêu cầu các bộ ngành của chúng tôi thông qua các biện pháp tương tự ở bất cứ nơi nào có thể thực hiện. Chúng tôi cũng cố gắng cắt giảm việc sử dụng điện nhưng không có nơi nào có hiệu quả bằng Nhật Bản.

Vào cuối những năm 70, Nhật Bản rất được ngưỡng mộ vì sự phục hồi sau cuộc khủng hoảng dầu lửa. Nhật Bản đạt được tỉ lệ phát triển cao trong khi Tây Âu và Mỹ đang chậm lại. Rất nhiều văn hóa phẩm và các sách bán chạy ca tụng ưu điểm của người Nhật. Nhưng người Nhật vẫn không thể xóa bỏ những ý nghĩ rập khuôn phổ biến rằng họ làm việc như những con kiến, sống trong những chuồng thỏ, đóng cửa thị trường, và xuất khẩu không ngừng thép, xe hơi, và các máy vô tuyến truyền hình hoàn hảo cũng như các sản phẩm điện tử khác.

Tôi đã học được từ người Nhật tầm quan trọng của việc tăng năng suất thông qua sự hợp tác giữa các nhân viên và người quản lý, ý nghĩa thực tiễn của việc phát triển nguồn nhân lực. Chúng tôi cũng thiết lập một Ủy ban năng suất quốc gia (National Productivity Board – NPB) vào năm 1972. Chúng tôi đã xúc tiến, đặc biệt là sau khi Wong Kwei Cheong, một Nghị sĩ PAP và giám đốc quản lý của công ty đối tác điện tử Nhật Bản, đã dạy tôi về các ưu điểm của việc quản lý theo kiểu Nhật. Ông ta đã giúp chúng tôi thành lập một Hội đồng Năng suất quốc gia với những thành viên được lấy từ các khu kinh tế tư nhân để tư vấn cho NPB. Tôi cũng đã thỉnh cầu Trung tâm năng suất Nhật Bản giúp chúng tôi thiết lập một trung tâm và gặp vị chủ tịch, Kohei Goshi, một ông già khoảng 70 đến 80 tuổi, khô khan và rất ít nói. Ông ta là một người khổ hạnh, luôn toát ra vẻ chân thành và nghiêm túc. Ông ta mô tả năng suất như một cuộc chạy đua không có mức đến. Với sự giúp đỡ của ông ta qua hơn 10 năm, chúng tôi đã xây dựng được một tổ chức năng suất có hiệu quả, mà dần dần đã khiến được các nghiệp đoàn và ban quản lý làm việc chung để cải thiện năng suất.

Các nhà quản lý Nhật Bản hết sức tận tụy với công việc của họ. Trong những năm 70, một kỹ sư người Nhật tại xưởng đóng tàu Jurong đã thất bại trong việc bảo vệ một dự án thùng chứa dầu quan trọng vì anh ta mắc sai lầm trong việc tính toán chi phí. Anh ta cảm thấy trách nhiệm nặng nề về việc làm giảm lợi nhuận của công ty vào năm đó và đã tự sát. Chúng tôi đã bị sốc. Chúng tôi không thể tưởng tượng được bất kỳ một người Singapore nào có thể cảm thấy trách nhiệm cá nhân nặng nề như vậy.

Trong mỗi thành phố chính mà tôi đã viếng thăm ở Trung Quốc và Việt Nam, những công ty kinh doanh lớn của Nhật Bản đã đặt người đại diện để nghiên cứu những gì nên mua để bán cho những nơi khác trên thế giới, và những hàng hóa nào những nơi này cần mà Nhật Bản có thể mang đến từ những nơi khác để cung cấp. Họ làm việc tích cực và siêng năng để các công ty Nhật Bản có được các thông báo kỹ càng. Ngược lại, các công ty Singapore lại gặp rắc rối khi yêu cầu các nhà quản trị trẻ tuổi nhận những chức vụ khó khăn ở các nước đang phát triển như Trung Quốc và Việt Nam.

Bởi vì họ đòi hỏi ở chính họ quá cao nên các công ty Nhật Bản hiếm khi thấy các nhà quản lý Singapore tốt như những người của họ. Ở xưởng đóng tàu Jurong, 20 năm sau khi hoạt động liên doanh bắt đầu vào những năm 60, Tổng giám đốc điều hành, nhân viên trưởng phòng thương mại, và kỹ sư trưởng đều là người Nhật. Trong vòng 10 năm kể từ khi bắt đầu hoạt động, gần như tất cả các MNCs của Mỹ đều chỉ định các Tổng giám đốc điều hành địa phương. Các nhà quản trị và các kỹ sư Singapore biết rằng việc thăng tiến và được chấp nhận là rất khó khăn trong các MNCs của Nhật Bản.

Các tiêu chuẩn cao của người Nhật bao gồm tinh thần trách nhiệm, độ tin cậy, trình độ nhiệm vụ, và khả năng sử dụng tiếng Nhật đã trở thành những hàng rào chắn rất khó vượt qua. Điều này đang thay đổi, nhưng rất chậm. Trong những năm 90, một MNC hàng đầu của Nhật, NEC (Nippon Electric Company), đã chỉ định một người Singapore làm Tổng giám đốc điều hành. Vào lúc đó, hơn 80% các công ty Mỹ và 50% các công ty châu Âu hoạt động trên đất Singapore đã làm như vậy. Những điểm khác biệt về văn hóa đã tạo ra nhiều vấn đề cho các công ty Nhật Bản ở hải ngoại. Họ không dễ dàng chấp nhận những người không phải người Nhật vào hệ thống đoàn thể của họ. Trong nền kinh tế toàn cầu, người Nhật sẽ bất lợi trừ khi họ có thể thay đổi để trở nên giống người Mỹ và người châu Âu hơn và có thể chấp nhận những người nước ngoài hòa hợp vào nền văn hóa của họ.

Sau nhiều thập kỷ sống ở Nhật, những nhân viên ngân hàng người Singapore gốc Hoa và các thương gia hiếm khi có được những tình bằng hữu sâu sắc với những đồng nghiệp người Nhật Bản, dù họ nói tiếng Nhật thành thạo và tuân theo những chuẩn mực xã hội Nhật Bản. Họ thường gặp nhau trong bữa ăn tối và tại các buổi hội họp ở những nơi công cộng, hầu như không bao giờ ở nhà.

Người Nhật không làm việc với những ngân hàng ngoại quốc. Các ngân hàng Singapore ở Nhật Bản hoàn toàn dựa vào những người Singapore và những người nước ngoài khác. Khi một công ty lớn Nhật Bản đầu tư vào Singapore, họ mang theo những công ty phụ để phục vụ cho những nhu cầu của họ, bao gồm cả những siêu thị Nhật Bản, các nhà hàng, và các công ty cung cấp hàng hóa khác cho cách sống của họ.

Bởi vì họ bị tách biệt khỏi công nghệ phương Tây và có một thời kỳ khó khăn để lên đến đỉnh cao, dựa nhiều vào những kỹ thuật trái ngược, cho nên người Nhật tỏ ra hà tiện trong việc chuyển giao công nghệ như những người Đài Loan, Triều Tiên mà các nước Đông Nam Á đã thấy. Họ đã có được sự giàu có mới mẻ này một cách khó khăn nên họ rất
miễn cưỡng chia tay với chúng để cho không những nước Thế giới Thứ ba, để mang lại lợi ích, không phải cho người dân, mà là cho một vài nhà lãnh đạo. Dưới sự thuyết phục của người Mỹ, quả là một phép mầu nho nhỏ, họ đã trở thành nhà tài trợ lớn nhất thế giới. Những người Singapore cũng đã đi con đường khó khăn như vậy, do đó, tôi hiểu được các cảm nghĩ của người Nhật. Chúng tôi luôn luôn thích giúp đỡ dưới hình thức đào tạo và hỗ trợ kỹ thuật chứ không tài trợ để dễ bị lạm dụng.

Năm 1980, các quan chức từ Bộ Thương mại và Công nghiệp của chúng tôi đến thăm các đối tác ở Bộ Thương mại và Công nghiệp Quốc tế Nhật Bản (Ministry for International Trade and Industry – MITI) để lập một biểu đồ về tiến trình công nghiệp sau chiến tranh của Nhật Bản. Bản báo cáo của họ đã làm sáng tỏ. Người Nhật đã tập trung vào tương lai. Họ đã không quay trở lại với những xưởng đóng tàu và các sumurai cổ lỗ của Nhật Bản. Chương trình hành động của họ là việc bảo tồn năng lượng, các sản phẩm thay thế dầu, và một chiến lược để khắc phục chủ nghĩa bảo hộ mậu dịch đối với thép, xe hơi, và các sản phẩm điện tử bằng cách di chuyển đến các ngành công nghiệp tri thức sáng tạo. Cho đến bây giờ, sự tiến triển của họ mới là một quá trình bắt kịp với công nghệ kỹ thuật thế giới. Bây giờ họ phải tiến lên phía trước bằng cách sáng tạo kỹ thuật mới và những sản phẩm mới. Hướng nhìn cho thập niên 80 của MITI là một Nhật Bản dựa trên công nghệ và kỹ thuật, lao vào công cuộc chiếm lĩnh và khai thác liên tục tri thức mới nhằm phục vụ những nhu cầu của con người và xã hội.

Lời khuyên của MITI dành cho các quan chức của chúng tôi trong những năm 80 là với vị trí địa lý và môi trường sẵn có của Singapore, chúng tôi hãy chuẩn bị vai trò khả thi là một trung tâm tri thức và thông tin nhằm bổ sung cho Tokyo. Người Nhật tin rằng để một trung tâm như thế thành công thì người dân phải là những người được tin cậy và xứng đáng với niềm tin đó. Chúng tôi suy nghĩ nhiều về lời khuyên của các MITI. Sau khi nghiên cứu kỹ lưỡng những gì cần làm cho một trung tâm tri thức và thông tin như vậy, chúng tôi chú trọng việc giảng dạy các môn khoa học, toán và tin học trong tất cả các trường học. Chúng tôi tin học hóa toàn bộ bộ máy chính quyền để làm gương cho các khu vực kinh tế tư nhân. Chúng tôi khuyến khích qua thuế thu nhập bằng cách cho phép khấu hao nhanh các máy tính. Quyết định đó đã đưa chúng tôi vượt lên trên các nước láng giềng. Nó gieo hạt cho những kế hoạch về một “Hòn đảo tri thức” của chúng tôi, được liên kết hoàn toàn bằng những đường cáp quang và trực tiếp nối kết với tất cả trung tâm tri thức và thông tin chính ở Tokyo, New York, London, Paris và Frankfurt cũng như các nước láng giềng của chúng tôi như Kuala Lumpur, Jakarta, Bangkok và Manila.

Qua những lần gặp gỡ với Phòng Thương mại Nhật Bản ở Singapore, tôi biết họ đã không ngừng tiếp sức mạnh các công ty bằng những đầu tư mới ra sao. Để cạnh tranh với cả thế giới, họ quyết tâm đạt được kỹ thuật tiên tiến nhất cho các ngành công nghệ của họ. Điều gây ấn tượng cho tôi nhất là việc chú trọng đầu tư vào con người làm việc với những máy móc này và điều hành công ty. Để sử dụng tốt nhất những máy móc của đỉnh cao kỹ thuật thì họ phải liên tục đào tạo và tái đào tạo đội ngũ kỹ thuật. Triết lý này đảm bảo rằng họ sẽ luôn đứng ở vị trí hàng đầu.

Các quan chức MITI giải thích với tôi rằng sức mạnh chủ yếu của bất kỳ doanh nghiệp nào đều tùy thuộc vào đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp đó. Do đó, họ đầu tư vào đội ngũ nhân viên, những người sẽ làm việc suốt đời cho họ. Người Singapore chúng tôi là những người nhập cư. Người làm công ăn lương của chúng tôi quen với hệ thống theo kiểu Anh là người chủ nào trả lương cao thì họ sẽ đến với người chủ đó.

Chỉ có người Nhật mới có cách trả lương cho nhân viên đính kèm các khoản trợ cấp, tiền làm việc thêm giờ, thưởng và quỹ phúc lợi công ty. Tất cả những khoản này cộng lại còn hơn lương căn bản, không giống như cách trả lương ở Singapore. Do tiền trợ cấp xã hội cao, nên một công ty khi đối phó với tình trạng suy thoái kinh tế có thể cắt ngay những khoản thưởng và trợ cấp này, tiết kiệm chừng 40% đến 50% chi phí lương bổng và sẽ hoàn lại khoản cắt giảm đó khi công ty làm ăn có lợi nhuận trở lại.

Điều này giúp cho hệ thống làm việc suốt đời cho một công ty khả thi. Ban giám đốc và người làm công chia nhau lợi nhuận, cũng như chia nhau những khó khăn trong những năm thất bát, khi công ty không tạo ra lợi nhuận. Người làm công ý thức được rằng sự thịnh vượng lâu bền của công ty rất quan trọng đối với sự nghiệp làm việc suốt đời cho công ty đó của họ. Các công ty cung cấp bảo hiểm y tế, nhà cửa, như thuê nhà cho những người chưa lập gia đình và cho mượn tiền mua nhà với mức lãi suất được bao cấp, những tiện nghi giải trí gia đình, việc học hành cho con cái của những người làm công, những buổi tiệc chia tay hay tiếp đón, quà cáp cho những người thâm niên, quyền tham gia mua cổ phiếu công ty, trợ cấp khen thưởng hoặc chia buồn. Những ràng buộc thắt chặt họ với công ty rất nhiều và chắc chắn. Dĩ nhiên, chỉ có những công ty lớn và khu vực kinh tế quốc doanh mới có đủ khả năng bảo đảm hệ thống làm công suốt đời này. Họ có thể chuyển gánh nặng giảm chi tiêu cho những nhà cung ứng là những công ty nhỏ hơn trong thời kỳ suy thoái. Tôi muốn thi đua với họ, song lại bỏ cuộc sau những lần thảo luận với những người sử dụng lao động ở Singapore. Người làm công của chúng tôi không có truyền thống tận trung với các công ty. Hơn nữa, đa phần những người sử dụng lao động lớn của chúng tôi là các MNC người Mỹ và người châu Âu có văn hóa kinh doanh khác.

Tôi cố nhận ra những mặt mạnh mà chúng tôi có thể bắt chước được ở người Nhật, những điểm dựa trên hệ thống và phương pháp. Trong những năm 50, kể từ lần đầu tiên tôi biết họ như những kẻ quân phiệt, tôi đã có nhiều cuộc gặp gỡ với các kỹ sư Nhật, các Tổng giám đốc điều hành, các Bộ trưởng và những quan chức đáng nể. Tôi trở nên tin vào các báo cáo của những nhà tâm lý phương Tây rằng chỉ số thông minh IQ trung bình của người Nhật, nhất là về mặt toán học, cao hơn của người Mỹ và người châu Âu.

Mặc cho những gì tôi đã trải qua suốt thời Nhật chiếm đóng cũng như những nét đặc trưng về người Nhật mà tôi biết phải khiếp sợ, thì giờ đây tôi lại kính nể và ngưỡng mộ họ. Sự đoàn kết tập thể, tính kỷ luật, tư chất thông minh, tính siêng năng và sẵn sàng hy sinh vì đất nước của họ khiến họ trở thành một lực lượng hiệu quả đáng gờm. Do ý thức được vốn tài nguyên nghèo nàn nên họ liên tục nỗ lực hơn nhằm đạt được những gì không thể đạt được.

Nhờ vào những giá trị văn hóa, họ sẽ luôn là những người sống sót sau bất kỳ tai biến nào. Thỉnh thoảng, họ lại bị những thiên tai không thể lường trước được như động đất, bão, sóng thần. Họ gánh chịu những tai ương này, đứng lên và xây dựng lại. Cách xử sự của người dân Kobe sau trận động đất dữ dội năm 1995 thật đáng làm gương và gây ấn tượng. Nổi loạn và cướp bóc đã xảy ra sau một trận động đất ít khủng khiếp hơn vào năm 1992 ở Los Angeles, trong khi người Nhật ở Kobe lại rất chịu đựng, không hề có loạn lạc, cướp bóc. Các công ty Nhật gia tăng nỗ lực cứu hộ của họ để cung cấp lương thực, chỗ ở và quần áo; các tổ chức tình nguyện tiến hành trợ giúp mà không chờ bất kỳ lời nhắc nhở nào. Ngay cả Yakuza (mafia Nhật) cũng sẵn sàng trợ giúp. Những nỗ lực cứu hộ của chính phủ đến chậm. Đường sắt và đường bộ không thể sử dụng được, điện thoại, điện, nước bị cúp hết. Song lại không thấy dấu hiệu đau buồn nào cho dù những mất mát về người và tiền của thật khủng khiếp.

Tôi ngạc nhiên biết bao trước cảnh cuộc sống bình thường trở lại khi tôi đến thăm Kobe vào tháng 11 năm 1996, một năm rưỡi sau trận động đất. Họ chấp nhận tai ương này trên con đường đi tới và ổn định cuộc sống mới hằng ngày. Quả thực, họ có một nền văn hóa khác lạ, song họ cũng phải thay đổi vừa đủ để thích nghi vào một thế giới nhiều dân tộc và nhiều nền văn hóa khác nhau này.

Mô hình bắt kịp phương Tây của người Nhật đã phát triển và lên đến đỉnh điểm vào cuối những năm 80 khi sức huy động vốn của thị trường chứng khoán Tokyo tương đương với Sở Giao dịch Chứng khoán New York và giá đất ở Tokyo cao hơn ở New York. Tuy nhiên, vào năm 1990, khi ngân hàng Nhật Bản sụp đổ, nền kinh tế xuống dốc.

Trong khi đó, vào thập niên 90, nền kinh tế Mỹ tự chuyển đổi bằng cách thu nhỏ và tái tổ chức cơ cấu, cũng như khai thác cuộc cách mạng kỹ thuật số, đặc biệt là Internet. Nó đã bỏ cả Nhật và châu Âu lại đằng sau. Người Nhật đang thực hiện một mô hình mới. Họ chào đón cuộc cách mạng kỹ thuật số và chú trọng vào tỉ suất lợi nhuận cũng như tập trung vào giá trị cổ đông giống như các tập đoàn Mỹ. Khi nền kinh tế được toàn cầu hóa, Nhật phải mở rộng thị trường nội địa. Những thông lệ truyền thống như làm việc suốt đời cho một công ty sẽ phải thay đổi. Nhưng, tôi đã thấy được mặt mạnh của người Nhật và chất lượng giáo dục của họ. Trong khi họ có thể không khuyến khích nhiều nhà doanh nghiệp trẻ trong những công ty mới như người Mỹ làm, nhưng thanh niên họ không thiếu khả năng sáng tạo, óc tưởng tượng hay những ý kiến mới. Trong vòng năm đến mười năm, người Nhật sẽ đáp lại cuộc chơi.