Năm 1965, vài tháng sau khi độc lập, một nhà hoạch định kinh tế do chính phủ Ấn phái đến hỗ trợ chúng tôi, đưa cho tôi một tập báo cáo dầy cộm của ông ta. Tôi xem lướt qua phần tóm tắt để biết rằng kế hoạch của ông dựa trên cơ sở khối thị trường chung với Malaysia. Tôi cám ơn ông và không bao giờ đọc lại nó một lần nữa. Ông ta không hiểu rằng nếu Malaysia đã không bằng lòng có chung một thị trường khi Singapore còn là một bộ phận của nó, thì điều đó càng khó hơn khi hiện tại chúng tôi đã độc lập. Chúng tôi đã bị tước bỏ vai trò là một trung tâm hành chính, quân sự và thương mại của Đế quốc Anh tại Đông Nam Á. Trừ phi chúng tôi có thể tìm thấy và gắn mình với một nội địa mới, bằng không tương lai thật là ảm đạm.

Một vài tuần trước, tôi đã gặp tiến sĩ Albert Winsemius, cố vấn kinh tế người Hà Lan. Ông ta vẽ ra một viễn cảnh xấu nhưng không đến mức vô vọng. Do cuộc đối đầu với Indonesia, tình trạng thất nghiệp đã tăng cao. Nếu chúng tôi tiếp tục không có thị trường chung với Malaysia, không giao thương với Indonesia, khoảng cuối năm 1966, số người thất nghiệp sẽ vượt quá 14%. Điều này sẽ tạo tình trạng xã hội bất ổn. “Singapore đang ở tình thế nguy ngập”, ông nói. Ông ta đề cập đến một hiệp ước thị trường chung với Malaysia (không có khả năng thành công) và bắt đầu giao thương lại với Indonesia. Ông cũng khuyên chúng tôi tìm những điều kiện thuận lợi để đưa hàng hoá sản xuất tại Singapore thâm nhập vào thị trường Hoa Kỳ, Anh, Úc, và New Zealand.

Winsemius đã đến Singapore lần đầu tiên vào năm 1960 khi ông ta nhận sứ mệnh của Chương trình Phát triển Liên Hiệp Quốc (United Nations Development Program – UNDP) để tư vấn cho chúng tôi trong công nghiệp hóa. Tôi nhớ đến bản báo cáo đầu tiên ông ta đưa cho tôi vào năm 1961, ông đưa ra hai điều kiện tiên quyết cho sự thành công của Singapore: thứ nhất, loại trừ những người cộng sản, họ chỉ làm cho việc phát triển kinh tế trở nên không khả thi; thứ hai, không di chuyển bức tượng Stamford Raffles. Năm 1961, khi mặt trận liên kết cộng sản đang trên đỉnh cao quyền lực và đang phá hủy chính quyền của đảng PAP ngày này qua ngày khác, việc ông bảo rằng tôi nên loại trừ những người cộng sản làm tôi không nói nên lời và tôi cười vào sự vô lý trong giải pháp giản đơn của ông. Giữ lại bức tượng Stamford Raffles thì quá dễ dàng. Các đồng sự và tôi không hề ao ước viết lại quá khứ và làm cho bản thân trở thành bất diệt bằng cách đặt lại tên cho các con đường hay cho các công trình kiến trúc cũng như in gương mặt mình lên các con tem bưu điện hay lên các tờ giấy bạc. Winsemius nói chúng tôi cần học bí quyết từ Hoa Kỳ và châu Âu về cách tiếp cận thị trường, kinh doanh, quản lý, và kỹ thuật trên quy mô lớn. Các nhà đầu tư muốn biết chính quyền xã hội dân chủ mới ở Singapore dự định sẽ làm gì đối với bức tượng Raffles. Để bức tượng lại sẽ là một biểu trưng cho sự chấp nhận công khai đối với việc kế thừa di sản văn hóa của người Anh, và có thể có một tác động tích cực. Tôi không nhìn nhận vấn đề theo cách đó nhưng hoàn toàn vui lòng để tượng đài lại vì ông ta là người đã sáng lập ra đất nước Singapore hiện đại. Nếu Raffles không đến đây vào năm 1819 để xây dựng nên những thương điếm, ông cố tôi hẳn sẽ không rời bỏ miền Dapu ở tỉnh Quảng Đông, phía Đông Nam Trung Quốc để nhập cư vào Singapore. Người Anh đã tạo ra một khu buôn bán để cho ông, và hàng ngàn người giống như ông, có cơ hội tạo một cuộc sống tốt đẹp hơn so với nơi quê nhà vốn đầy sự hỗn độn khi triều đại nhà Thanh suy tàn và tan rã.

Giờ đây, năm 1965, chúng tôi cũng đang phải đối mặt với một tương lai quá ư ảm đạm đến nỗi tôi đã yêu cầu Kim San, Bộ trưởng Tài chính, gởi một đoàn đại biểu đại diện cho bốn hiệp hội các nhà sản xuất và phòng thương mại đến châu Phi nhằm “mở ra cơ hội cải thiện một số ngành kinh doanh”. Đoàn đại biểu đến các quốc gia Đông và Tây Phi, nhưng rất ít cuộc trao đổi buôn bán được thực hiện.

Sau khi vật lộn với khó khăn của tình trạng thất nghiệp kể từ khi chúng tôi nắm chính quyền vào năm 1959, tất cả chúng tôi, những thành viên trong nội các, đều biết rằng cách duy nhất để tồn tại là phải tiến hành công nghiệp hóa. Chúng tôi đã đi đến cái giới hạn cuối cùng của mậu dịch tái xuất khẩu. Viễn cảnh là một sự suy thoái xa hơn. Cuộc xung đột từ phía Indonesia vẫn còn tiếp diễn và người Malaysia đã quyết định phớt lờ Singapore. Chúng tôi cuống cuồng tìm giải pháp và sẵn sàng thử bất kỳ ý tưởng thiết thực nào có thể tạo ra việc làm và có khả năng giúp chúng tôi không mắc nợ. Một trong những nhà sản xuất rượu nhẹ đề nghị chúng tôi nên đẩy mạnh ngành du lịch; công việc đó cần nhiều nhân lực: nấu bếp, hầu gái, phục vụ bàn, thợ giặt, nhân viên lau dọn, hướng dẫn viên du lịch, tài xế, và những thợ thủ công làm quà lưu niệm. Ưu điểm là nó đòi hỏi ít vốn. Chúng tôi thành lập Ủy ban Phát triển Du lịch Singapore và bổ nhiệm nhà công nghiệp điện ảnh, Runme Shaw của hãng Shaw Brothers, vào chức vụ chủ tịch. Ông ta là người thích hợp cho công việc này. Ông ta làm việc trong ngành công nghiệp giải trí và phim ảnh, biết cách thiết kế và thu hút khách vào các thắng cảnh cũng như biết cách tạo cho du khách niềm thích thú khi ở trong một nước xa lạ. Ông cho người thiết kế một logo hình “con sư tử biển”, một con sư tử với cái đuôi của nàng tiên cá. Tôi khai trương logo đặt đứng thẳng trên nền bê tông ngay cửa sông Singapore. Tôi không giúp gì nhiều cho ngành công nghiệp du lịch trừ buổi nói chuyện tại một cuộc hội nghị đặc biệt gồm các doanh nhân và những nhà chuyên môn đến thăm Singapore. Niềm an ủi của tôi là nó đã tạo ra nhiều việc làm và đem tiền tới cho nhiều cái túi đã trống rỗng. Công nghiệp du lịch tuy đã làm giảm bớt số người thất nghiệp nhưng vẫn không giải quyết dứt điểm được vấn đề.

Trước tình hình đó, chúng tôi đã tập trung làm cho các nhà máy đi vào hoạt động. Mặc dù thị trường nội địa nhỏ hẹp với khoảng hai triệu dân, chúng tôi vẫn bảo hộ các mặt hàng được lắp ráp trong nước như xe hơi, tủ lạnh, máy điều hòa, radio, tivi, máy ghi âm với hy vọng rằng sau này, chúng sẽ được sản xuất một phần tại địa phương. Chúng tôi khuyến khích các doanh nhân thành lập những nhà máy qui mô nhỏ sản xuất dầu thực vật, mỹ phẩm, nhang trừ muỗi, kem dưỡng tóc, giấy tiền vàng bạc, thậm chí cả băng phiến! Và chúng tôi có thể thu hút các nhà đầu tư từ Hong Kong, Đài Loan xây dựng các nhà máy sản xuất đồ chơi, vải vóc và quần áo.

Một sự khởi đầu không mấy triển vọng. Khu công nghiệp Jurong phía tây Singapore vẫn còn trống mặc dù chúng tôi đã chi một số tiền lớn đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng. Chúng tôi chịu trách nhiệm nhiều hơn về những thất bại. Nguồn nước cạn và quá yếu không cân bằng được với sự ô nhiễm nặng của nguồn nước ven biển, thế mà Ủy ban Phát triển Kinh tế (Economic Development Board – EDB) đã liên doanh tái chế sản phẩm giấy với một doanh nhân không có kinh nghiệm sản xuất. Ủy ban này còn đầu tư sản xuất mặt hàng đồ gốm khi mà chúng tôi không có bí quyết về kỹ thuật. Cả hai dự án kinh doanh đều thất bại. Chúng tôi liên doanh với IHI (Ishikawajima- Harima Heavy Industries) một xưởng sửa chữa và đóng tàu tại Jurong và bắt đầu sản xuất loại tàu lớn đủ kiểu có trọng tải 14.000 tấn và sau đó là các loại tàu chở dầu có trọng tải 90.000 tấn. Nhưng Singapore không sản xuất được thép tấm và động cơ mà phải nhập từ Nhật Bản. Sau khi sản xuất được 16 tàu lớn các loại và ba tàu chở dầu, chúng tôi ngừng hoạt động đóng tàu, chỉ còn sản xuất các loại tàu nhỏ có trọng tải 10.000 tấn. Khác với việc sửa chữa tàu vốn thu hút nhiều lao động, việc đóng tàu không mang lại lợi nhuận.

Trong những năm đầu, bất kỳ nhà máy nào cũng được hoan nghênh. Chẳng hạn, vào tháng Giêng năm 1968, khi tôi đến London thảo luận việc Anh rút quân, Marcus Sieff, chủ tịch công ty Marks & Spencer, đến gặp tôi tại khách sạn. Ông ta đã thấy tôi trên truyền hình BBC. Ông đề nghị rằng vì người Trung Quốc có bàn tay khéo léo, Singapore có thể sản xuất lưỡi câu và mồi nhử câu cá hồi. Đây là công việc có giá trị cao vì các sợi lông vũ phải được gắn khéo léo vào lưỡi câu. Còn nhiều những sản phẩm khác như thế không cần nhiều vốn nhưng lại tạo ra nhiều việc làm. Hệ thống bán lẻ của ông ta sẽ giúp chúng tôi tiêu thụ. Hình ảnh của tôi trên truyền hình hẳn là đau khổ và tuyệt vọng lắm đến nỗi ông ta phải bỏ thời gian để gặp tôi. Tôi cám ơn ông, song cuộc gặp không mang lại kết quả gì. Sau đó không lâu, Mustad, một nhà sản xuất lưỡi câu người Na-uy, đã thành lập một nhà máy tại Singapore, tuyển dụng hàng trăm công nhân, sản xuất ra hàng triệu lưỡi câu để câu cá hồi với mọi kích thước và kiểu dáng nhưng không gắn sợi lông vũ nào.

Mất đi khoản thu nhập từ chi tiêu của quân đội Anh vào thời kỳ 1968 đến 1971 có ảnh hưởng lớn đến nền kinh tế của chúng tôi. Nó chiếm 20% GDP, cung cấp 30.000 việc làm trực tiếp và 40.000 việc làm khác trong các dịch vụ hỗ trợ. Tôi xác định rõ thái độ của chúng tôi đối với sự viện trợ của Anh. Với bất kỳ sự viện trợ nào, nó nên khác hẳn với thái độ của người Malta. Khi tôi đến Malta năm 1967 để xem họ sắp xếp tình hình thế nào sau sự cắt giảm lực lượng Anh, tôi đã sửng sốt. Kênh Suez bị đóng cửa do cuộc chiến Sáu Ngày giữa A-Rập và Do Thái xảy ra ba tháng trước đó, vào tháng Sáu. Tàu thuyền không còn lưu thông qua Kênh nữa. Do đó, xưởng tàu tại Malta bị đóng cửa, nhưng các công nhân bến tàu vẫn đang chơi môn polo nước trên một cái vũng tàu mà họ đã đổ đầy nước vào. Tôi ngạc nhiên trước sự phụ thuộc vào viện trợ và đặt hy vọng vào lòng từ thiện của người Anh của họ. Người Anh đã trả tiền khá rộng rãi cho các công nhân dôi thừa người Malta, bao gồm năm tuần lương cho mỗi năm làm việc và còn có cả chi phí tái đào tạo ba tháng trong các tổ chức của chính phủ. Điều này nuôi dưỡng ý thức phụ thuộc chứ không phải là một tinh thần tự lực.

Năm 1967, Healey đã hứa hẹn một cuộc “viện trợ có ý nghĩa” để bù đắp những tổn thất do cắt giảm lực lượng Anh. Tôi thuyết phục mọi người không nên có một tinh thần phụ thuộc vào viện trợ. Nếu chúng tôi muốn thành công, chúng tôi phải dựa vào chính sức mình. Thậm chí trước khi bắt đầu cuộc thương lượng về viện trợ của Anh, tôi đã phát biểu tại Nghị viện vào ngày 9 tháng 9 năm 1967 rằng “Đã từng có một Singapore thịnh vượng trước khi các căn cứ được xây dựng và đóng quân. Nếu chúng ta bắt tay xây dựng đất nước bằng óc thông minh và tấm lòng tận tụy thì sẽ có một Singapore lớn mạnh hơn nữa và tự lực hơn về kinh tế sau khi các căn cứ bị cắt giảm”. Quan điểm của tôi là muốn người Anh cho chúng tôi những thông báo sớm nhất về ý định của họ đối với các cơ sở vật chất, như xưởng sửa chữa và đóng tàu hải quân, họ nên tìm ra chỗ dư thừa và chuyển giao chúng cho ban quản lý dân dụng khi vẫn còn được sử dụng cho quân đội. Kế đó, những gì mà Singapore cần là sự trợ giúp tạo công ăn việc làm cho người lao động thông qua các ngành công nghiệp sản xuất chứ không phải là sự phụ thuộc vào những chuyến viện trợ liên tục. Tôi răn các công nhân của chúng tôi, “Thế giới không nợ chúng ta sinh kế. Chúng ta không thể sống bằng cái bát đi xin”.

Hon Sui Sen, thứ trưởng tài giỏi nhất của chúng tôi, thảo một danh sách các tài sản của Anh có thể được chuyển đổi cho mục đích dân dụng. Người Anh phác thảo kế hoạch của họ đối với 15.000 mẫu bất động sản mà họ sở hữu, chiếm khoảng 11% so với toàn bộ lãnh thổ của Singapore. Đất sử dụng cho mục đích kinh tế hoặc quốc phòng được chuyển giao mà không tốn chi phí. Chính phủ Singapore giúp bán các phần đất còn lại trên thị trường tự do. Tuy nhiên, tháng Giêng năm 1968, trước khi việc thương lượng được kết thúc, Anh đã thông báo họ sẽ rút toàn lực lượng vào năm 1971.

Trên chuyến trở về Singapore tháng Giêng năm đó, tôi tuyên bố trên đài phát thanh, “Nếu chúng ta là một xã hội yếu đuối, hẳn chúng ta đã bị diệt vong. Một dân tộc yếu đuối sẽ bỏ phiếu cho những người hứa hẹn một lối thoát nhân nhượng, khi thật sự không thể có điều đó. Singapore không nhận được bất kỳ cái gì miễn phí thậm chí chúng ta phải chi trả cho ngay cả nguồn nước chúng ta sử dụng… Sẽ có một trung tâm công nghiệp, giao dịch và thương mại hoạt động mạnh mẽ và nhộn nhịp sau khi người Anh ra đi”. Tôi tin tưởng chắc chắn rằng chính niềm tin và chí khí của nhân dân là yếu tố quyết định sự sinh tồn của Singapore trong trận chiến sắp tới.

Tháng 2 năm đó, chúng tôi thành lập Cục Chuyển đổi Kinh tế các Căn cứ Quân sự (Bases Economic Conversion Department) do Sui Sen đứng đầu phụ trách. Tôi đặt nó ở cấp Bộ ngay trong Văn phòng Thủ tướng để giúp Sui Sen có tiếng nói tốt hơn khi làm việc với các Bộ khác. Công việc của ông ta là tái đào tạo và tái bố trí công nhân dư thừa, tiếp nhận lấy phần đất và tài sản mà người Anh bỏ lại và sử dụng chúng theo cách tốt nhất, đồng thời thương lượng các khoản viện trợ mang ý nghĩa hỗ trợ.

Điều quan trọng là chúng tôi không được làm phát sinh sự hiềm khích hay va chạm nào trong quá trình chuyển giao tài sản và cung cấp viện trợ. Làm như thế sẽ hủy hoại niềm tin, và bất cứ sự viện trợ nào mà chúng tôi nhận cũng không thể bù đắp nổi sự tổn thất lòng tin nếu mối quan hệ với Anh trở nên xấu đi. Hơn nữa, tôi vẫn hy vọng đối với sự hiện diện phần lực lượng còn lại của Anh, Úc, và New Zealand sau năm 1971. Tháng 2 năm 1967, tôi nói với viên cao ủy Anh vừa mới đến, ông Arthur de la Mare, rằng Singapore sẽ nhận những gì mà chính phủ của ông cung cấp nhưng sẽ không thúc ép họ. Tôi yêu cầu chính phủ của ông để lại cho chúng tôi bất cứ thứ gì mà họ không sử dụng nữa thay vì phá hủy chúng. Điều này sẽ tạo nên thiện chí cũng như duy trì tình cảm ủng hộ nước Anh tại Singapore.

Khoảng tháng 3 năm 1968, việc thương lượng đã kết thúc bằng một cuộc viện trợ trọn gói trị giá 50 triệu bảng Anh dưới hình thức hàng hoá và dịch vụ của Anh. Với sự viện trợ này, 25% là cho không, 75% là cho vay. Chúng tôi chi một nửa cho các dự án phát triển và một nửa cho các trang thiết bị quốc phòng của Anh. Anh đồng ý chuyển giao lại xưởng sửa chữa và đóng tàu hải quân ở Sembawang bao gồm hai xưởng đóng tàu nổi có giá trị mà Hải quân Hoàng gia có thể dễ dàng kéo đi, với điều kiện chính phủ Singapore bổ nhiệm Swan & Hunter làm đối tác quản lý trong hợp đồng thời hạn 5 năm. Tôi đã gặp Sir John Hunter khi tôi đến London tháng 6 năm 1967, và một lần vào tháng 10 khi tôi viếng thăm xưởng tàu của ông ở Tyneside sau cuộc hội nghị đảng Lao Động tại Scarborough. Người Hoa Kỳ lo lắng đối với việc duy trì sự tồn tại của xưởng tàu hải quân, nên vào tháng 1 và tháng 2 đã cho quân đội và hải quân đến kiểm tra các phương tiện. Tháng 4 năm 1968, Sui Sen bảo tôi rằng Hoa Kỳ sẽ tiến hành sử dụng thử nghiệm các phương tiện sửa chữa tàu của Sembawang từ tháng 4 đến tháng 6 năm 1968 và cung cấp 4 đến 5 triệu đôla Singapore cho công việc. Đó là điều đáng khích lệ nhất.

Việc dân dụng hóa xưởng tàu hải quân đã thành công. Swan & Hunter làm phát đạt cả hai xưởng tàu dân dụng của chúng tôi, ở Keppel và xưởng ở Sembawang. Khi hai hợp đồng thời hạn 5 năm kết thúc năm 1978, một trong những nhà quản lý hàng đầu của họ, Neville Watson, ở lại với Sembawang Shipyard Limited, một công ty do chúng tôi thành lập để điều hành xưởng tàu. Cuối cùng, ông trở thành chủ tịch hội đồng quản trị. Công ty phát đạt và phát triển thành Semb Corp Industries, một tổng công ty được ghi vào danh sách của Sở Giao dịch chứng khoán tại Singapore.

Blakang Mati (nghĩa là phía sau cái chết), một hòn đảo ngoài cảng Singapore, nơi cư trú của tiểu đoàn Gurkha Anh, đã trở thành “Sentosa” (sự yên bình), một thắng cảnh du lịch. Tiến sĩ Winsemius khuyên tôi dừng việc biến khu thắng cảnh đó trở thành khu huấn luyện quân đội, sòng bạc, hay một nhà máy tinh chế dầu, những dự án do nhiều bộ trưởng đề nghị lên Cục Chuyển đổi Kinh tế các Căn cứ Quân sự dưới sự phụ trách của Sui Sen. Tôi không cần thuyết phục nhiều khi phủ quyết những dự án này. Fort Canning, với các đường hầm và boong-ke, vốn là Sở Chỉ huy quân đội Anh trước khi Nhật chiếm đóng, vẫn còn được bảo tồn, các toà nhà đã chuyển thành trụ sở câu lạc bộ vui chơi và giải trí. Các sân bay quân đội đã được dân dụng hóa phục vụ cho những chuyến bay chở khách và vận chuyển hàng nhỏ. Căn cứ không quân Changi của Không lực Hoàng gia RAF được mở rộng ra những vùng đất khai hoang và phát triển thành sân bay quốc tế Changi với hai đường băng. Khu công nghiệp liên hợp quân sự Pasir Panjang hiện nay là Trường Đại học Quốc gia của Singapore tại Kent Ridge với 26.000 sinh viên.

Bằng cách làm có phương pháp và thận trọng, Sui Sen chuyển đổi các cơ sở bất động sản cho mục đích kinh tế và đội ngũ EDB của ông thu hút các nhà đầu tư khắp nơi trên thế giới thành lập khu công nghiệp trên phần đất của quân đội Anh trước kia. Thật may mắn cho chúng tôi, việc chuyển giao bất động sản bắt đầu năm 1968 và hoàn thành vào thời gian năm 1971 trước khi xảy ra cuộc khủng hoảng dầu lửa năm 1973. Nền kinh tế thế giới có chiều hướng đi lên với sự gia tăng mậu dịch từ 8% đến 10% mỗi năm đã giúp chúng tôi dễ dàng hơn trong việc dân dụng hóa các cơ sở quân sự.

Cuộc rút quân được tiến hành với thiện chí của cả hai bên. 30.000 công nhân giảm biên chế đã được nhận vào làm ở các khu công nghiệp mà chúng tôi thu hút đầu tư từ nước ngoài. Khi cuộc rút quân hoàn tất vào năm 1971, người dân Singapore đã hoàn toàn tự tin. Không có tình trạng thất nghiệp, không có đất hay ngôi nhà nào bị bỏ trống hoặc vô thừa nhận. Một tiểu đoàn Anh duy nhất, một phi đội trực thăng hợp cùng các tiểu đoàn Úc và New Zealand, thành lập nên FPDA, góp phần vào việc duy trì nền an ninh và ổn định của Singapore.

Mùa thu năm 1968, sau khi ổn định các chính sách chống đỡ sự tổn thất về khoản thu từ chi tiêu của quân đội Anh, tôi nghỉ phép một thời gian ngắn ở Harvard. Tôi đã làm việc suốt chín năm và cần được nghỉ ngơi để phục hồi sức khỏe của mình, tìm ra những ý tưởng mới và suy nghĩ về tương lai. Trường Kennedy của chính phủ đã xem tôi là một thành viên danh dự và sắp xếp cho tôi các bữa ăn sáng, trưa, tối, các buổi thảo luận chuyên đề để gặp gỡ những sinh viên xuất sắc. Trong suốt quá trình thảo luận, trao đổi, họ đã làm phát sinh nhiều ý tưởng hữu ích và thú vị. Tôi đã học được rất nhiều điều về kinh tế và xã hội Hoa Kỳ qua việc đọc sách và qua các buổi nói chuyện với các giáo sư ở trường thương mại Harvard, điển hình là Giáo sư Ray Vernon. Vernon đã cho tôi một bài học giá trị về bản chất không ngừng thay đổi của kỹ thuật, công nghiệp, thị trường, và cách thức quyết định lợi nhuận của yếu tố chi phí, đặc biệt là lương bổng ở các ngành công nghiệp cần nhiều nhân công. Đó là lý do tại sao các nhà doanh nghiệp Hong Kong có thể kiến lập một nền kỹ nghệ dệt và may mặc thành công như thế. Họ là những người nhanh nhạy, thay đổi cách thiết kế, mẫu mã, dây chuyền sản xuất để phù hợp với sự thay đổi của thị hiếu. Đó cũng là một cuộc cạnh tranh không bao giờ kết thúc với các nhà sản xuất nhanh nhạy, biết cách hạ thấp giá thành sản phẩm ở Đài Loan và Hàn Quốc. Những người quảng cáo và xúc tiến việc bán sản phẩm cũng thường xuyên đáp máy bay đến tư vấn cho khách hàng của họ ở New York và các thành phố lớn khác. Vernon đã xua tan cái ý nghĩ trước đây của tôi rằng các kỹ nghệ công nghiệp chỉ thay đổi từ từ và hiếm khi di chuyển từ một quốc gia phát triển sang một quốc gia kém phát triển. Phương tiện vận chuyển đường biển và đường hàng không rẻ tiền, đáng tin cậy đã có thể di chuyển kỹ thuật công nghệ sang các quốc gia mới, miễn là người dân của họ được huấn luyện và đào tạo cách sử dụng máy móc, và phải có một chính phủ ổn định và tài giỏi để làm cho tiến trình trở nên dễ dàng hơn đối với các doanh nhân nước ngoài.

Trong chuyến viếng thăm chính thức nước Mỹ đầu tiên vào tháng 10 năm 1967, tại một buổi tiệc trưa ở Chicago, tôi có cuộc nói chuyện với 50 nhà doanh nghiệp. Tôi đã tường thuật chi tiết về việc làm cách nào mà Singapore đã phát triển từ một ngôi làng với 120 ngư dân vào năm 1819 trở thành một thủ phủ có hai triệu dân sinh sống. Đó là vì triết lý sống của nó là phải cung cấp hàng hóa và dịch vụ “rẻ hơn và tốt hơn bất kỳ ai khác, hoặc là chịu diệt vong”. Các doanh nhân hưởng ứng nồng nhiệt vì tôi đã không chìa tay xin viện trợ, đó là điều mà họ quen thấy ở những nhà lãnh đạo từ những nước mới độc lập. Tôi chú ý phản ứng thích thú của họ đối với phương châm “không chìa bát ăn xin” của tôi.

Tháng 11 năm 1968, tôi đến New York để diễn thuyết tại Câu lạc bộ Kinh tế của New York trước khoảng 800 người có quyết định hàng đầu đối với thị trường. Sự phân tích thiết thực các vấn đề của Singapore và những nguy cơ trong khu vực, đặc biệt là cuộc chiến tại Việt Nam, được đón nhận nồng nhiệt. Tôi bỏ công sức để kết thúc bằng một một giọng điềm đạm nhưng lạc quan, vẽ ra một đường óng ánh bạc trên những đám mây u ám. Tôi trả lời ngay những câu hỏi khó của họ một cách thẳng thắn. Một vài người trong số những giám đốc điều hành viết thư chúc mừng tôi. Sau buổi tối hôm đó, Chan Chin Bock, người lãnh đạo Ủy ban Phát triển Kinh tế (EDB) của chúng tôi tại New York đã cảm thấy dễ dàng hơn trong việc tiếp xúc với hàng ngũ những nhà quản trị hàng đầu nước Mỹ. Sau đó, mỗi lần tôi đến thăm Hoa Kỳ, ông sắp xếp cho tôi gặp 20 đến 50 nhà quản trị. Thể thức thông thường là uống một ít rượu trước bữa ăn trưa hay bữa ăn tối, trò chuyện, thảo luận tại bàn hội nghị với các tổng giám đốc điều hành quan trọng, và sau một bài diễn văn 20 phút là hỏi và giải đáp. Chin Bock giải thích rằng hầu hết các tổng giám đốc điều hành (CEO) tại Hoa Kỳ không có thời gian đến Singapore, nhưng họ muốn gặp và đánh giá người đang gánh trọng trách trước khi thành lập một nhà máy ở đó. Những cuộc gặp gỡ rất hữu ích vì Winsemius cho tôi biết cách suy nghĩ của họ; con trai của ông đang làm việc cho một công ty tư vấn kinh doanh lớn ở Mỹ và biết chính xác người Mỹ cân nhắc những rủi ro kinh doanh như thế nào. Họ đang tìm kiếm một sự ổn định về tài chánh, kinh tế và chính trị cũng như những mối quan hệ lao động lành mạnh để đảm bảo sẽ không xảy ra tình trạng gián đoạn trong sản xuất, đáp ứng được nhu cầu khách hàng và các chi nhánh trên khắp thế giới.

Tháng 12 năm đó, tôi gặp một nhóm các nhà điều hành Hoa Kỳ trong Hiệp hội người Mỹ ở Viễn Đông (Far East American Council). Lúc đầu chỉ có 100 người tham dự. Sau bữa ăn tối tại Câu lạc bộ Kinh tế (Economic Club), mọi người truyền tai nhau rằng các buổi nói chuyện của tôi rất thú vị và bổ ích, số người tham dự tăng đến 200. Trong một bức thư ngắn gởi về cho nội các, tôi than phiền “Vừa ăn vừa nói trong suốt các bữa ăn trong khi phải giữ gìn năng lượng và kiềm chế không uống rượu để không mất sự sắc bén của mình quả là một sự căng thẳng. Đó là một phần của cái giá mà tôi phải trả để lôi kéo, thu hút sự đầu tư của Mỹ”.

Sau vài năm với phương pháp thử sai, chúng tôi rút ra được một kết luận rằng niềm hy vọng lớn nhất của Singapore nằm ở chính các công ty đa quốc gia của Mỹ (American Multinational Corporation – MNC). Khi các doanh nhân Hong Kong và Đài Loan đến Singapore vào những năm 60, họ mang đến công nghệ thấp như kỹ nghệ sản xuất vải và đồ chơi, các ngành này tuy tuyển dụng nhiều lao động nhưng qui mô không rộng lớn. Các MNC của Hoa Kỳ mang đến công nghệ cao, hoạt động ở qui mô rộng lớn và tạo ra nhiều việc làm. Họ có uy tín và niềm tin. Họ tin rằng chính phủ của họ sẽ dừng lại ở Đông Nam Á và như vậy công việc kinh doanh sẽ không bị quốc hữu hóa hoặc tổn thất do chiến tranh.

Dần dần tôi hình thành nên những ý tưởng mới và đề ra một chiến lược có hai hướng để khắc phục thế bất lợi của chúng tôi. Hướng đầu tiên là thực hiện chiến thuật “nhảy khu vực”, như người Do Thái đã từng làm. Ý tưởng này xuất phát từ một cuộc thảo luận với một chuyên gia UNDP đến thăm Singapore vào năm 1962. Vào năm 1964, trong một chuyến du lịch đến châu Phi, tôi đã gặp lại ông ở Malawi. Ông cho biết làm thế nào mà người Do Thái, phải đương đầu với một môi trường khắc nghiệt hơn cả chúng tôi, lại tìm ra được một phương cách giải quyết khó khăn của họ. Chính là vì họ đã “nhảy qua” các nước láng giềng Ả-rập đã tẩy chay họ để giao thương với châu Âu và châu Mỹ. Do các nước láng giềng quyết định đứng ngoài cuộc để rũ bớt sự ràng buộc với chúng tôi, chúng tôi phải liên kết với thế giới đã phát triển – Hoa Kỳ, châu Âu, và Nhật Bản – thu hút các nhà kinh doanh của họ đặt cơ sở sản xuất tại Singapore và xuất khẩu sản phẩm sang các nước phát triển.

Quan điểm phổ biến của những nhà kinh tế học phát triển vào thời gian đó là các công ty đa quốc gia khai thác nguồn nguyên liệu thô, nguồn nhân lực và đất đai với giá rẻ. Các nhà kinh tế theo “học thuyết về sự phụ thuộc” này lập luận rằng các công ty đa quốc gia tiếp tục mô hình khai thác thuộc địa, tức là các nước đang phát triển bán nguyên liệu thô cho các nước phát triển và mua lại hàng tiêu dùng từ các nước này. Các công ty đa quốc gia nắm giữ kỹ thuật công nghệ và thị hiếu của khách hàng, liên minh với chính quyền địa phương để khai thác nhân công và đàn áp họ. Các lãnh tụ Thế giới Thứ ba tin vào học thuyết về sự bóc lột của chủ nghĩa thực dân mới, nhưng Keng Swee và tôi thì không lấy gì làm ấn tượng cho lắm. Chúng tôi có những vấn đề mang tính thực tiễn phải giải quyết và cũng không có đủ điều kiện để bị bắt làm tín đồ của bất kỳ học thuyết hay giáo điều nào. Dù thế nào đi nữa, Singapore cũng chẳng có nguồn tài nguyên thiên nhiên nào cho các công ty đa quốc gia khai thác. Tất cả những gì mà nó có là nguồn nhân lực cần cù và chịu khó, một cơ sở hạ tầng tốt, một chính phủ quyết tâm để lương thiện và hữu hiệu. Trách nhiệm của chúng tôi là tìm sinh kế cho hai triệu người dân Singapore. Nếu các công ty đa quốc gia có thể cung cấp việc làm cho lực lượng lao động và dạy họ các kỹ năng ứng dụng kiến thức khoa học và kỹ thuật cũng như bí quyết quản lý, chúng tôi sẽ chào mời họ.

Phần thứ hai trong chiến lược của tôi là phải tạo ra một ốc đảo Thế giới Thứ nhất trong địa hạt Thế giới Thứ ba. Đây chính là điều mà người Do Thái không thể thực hiện được vì sự xung đột với các nước láng giềng. Nếu Singapore có thể kiến tạo những tiêu chuẩn Thế giới Thứ nhất đối với nền an ninh cá nhân và cộng đồng cũng như đối với nền y tế, giáo dục, bưu chính viễn thông, vận chuyển và dịch vụ, nó sẽ trở thành mảnh đất dừng chân của các nhà doanh nghiệp, kỹ sư, nhà quản lý và những nhà chuyên môn trong khu vực. Điều này có nghĩa là chúng tôi phải đào tạo lực lượng lao động và trang bị cho họ nhằm cung cấp những tiêu chuẩn dịch vụ Thế giới Thứ nhất. Tôi tin đây là một chiến lược khả thi, chúng tôi có thể tái đào tạo và tái định hướng cho người dân dưới sự hỗ trợ của các hệ thống trường học, công đoàn, trung tâm cộng đồng và các tổ chức xã hội. Nếu Trung Quốc có thể trừ tiệt tất cả ruồi và chim sẻ, thì chắc chắn chúng tôi có thể làm cho nhân dân chúng tôi thay đổi thói quen Thế giới Thứ ba của họ.

Chúng tôi có một nguyên lý chỉ đạo đơn giản cho sự sinh tồn, đó là đất nước Singapore phải cần lao hơn, được tổ chức tốt hơn và làm việc có hiệu quả hơn so với các quốc gia khác trong khu vực. Nếu chúng tôi chỉ ngang hàng với các nước láng giềng, không có lý do nào các doanh nghiệp phải xây dựng cơ sở tại đây. Chúng tôi phải tạo điều kiện cho các nhà đầu tư hoạt động thành công và thu về lợi nhuận trên đất nước này cho dù chúng tôi thiếu nguồn tài nguyên thiên nhiên và một thị trường nội địa.
Tháng 8 năm 1961, chúng tôi thành lập Ủy ban Phát triển Kinh tế (Economic Development Board – EDB). Winsemius đã từng đề cập đến việc hình thành cơ quan một dấu một cửa nhằm tạo điều kiện cho các nhà đầu tư không cần phải liên hệ với quá nhiều bộ và phòng ban. Cơ quan này sẽ giải quyết tất cả yêu cầu của một nhà đầu tư, như nhu cầu liên hệ về đất, điện, nước hoặc nhu cầu an toàn lao động và môi trường. Trong vài tháng đầu tiên, EDB có các chuyên gia từ UNDP và các Tổ chức Lao động Quốc tế hỗ trợ. Những nỗ lực chính của EDB là khuyến khích việc đầu tư, tập trung vào bốn ngành công nghiệp mà Winsemius chỉ rõ trong bản báo cáo của ông: sửa chữa tàu, công nghiệp luyện kim, hóa học, dụng cụ và thiết bị điện tử.

Keng Swee chọn Hon Sui Sen làm Chủ tịch thứ nhất của EDB và giao phó cho Sui Sen việc tuyển chọn những sinh viên ưu tú và xuất sắc nhất trở về từ các trường đại học ở Anh, Canada, Úc và New Zealand. Những thanh niên trẻ này sẽ do Sui Sen dẫn dắt. Ông là một nhà quản lý xuất sắc và điềm đạm, có khả năng kỳ lạ là biết làm cho những người cộng tác với ông đều hết lòng tận lực. Ông đã hình thành nên văn hóa của EDB – đó là lòng nhiệt tình, tinh thần làm việc không mệt mỏi, và phương cách khéo léo vượt qua trở ngại – để khuyến khích sự đầu tư và tạo việc làm. EDB thành công và lớn đến nỗi Sui Sen phải tách nhỏ tổ chức thành những bộ phận khác nhau, chuyển bộ phận bất động sản công nghiệp thành Công ty Town Jurong và bộ phận phát triển tài chánh thành Ngân hàng Phát triển của Singapore (DBS). Cả hai đều trở thành những công ty đứng đầu trong lĩnh vực của mình. DBS hỗ trợ tài chánh cho các doanh nghiệp cần vốn liên doanh vì các ngân hàng đã không có kinh nghiệm kinh doanh tài chính ngoài tài chính thương mại và còn quá bảo thủ, không sẵn lòng cho các nhà sản xuất tương lai vay.
Các nhân viên EDB trẻ cần phải đi lại nhiều để tạo sự quan tâm của các nhà đầu tư nước ngoài đối với các cơ hội tại Singapore cũng như thuyết phục họ gởi phái đoàn đến đây để xem xét thực hư. Khi lần đầu tiên Chin Bock bắt đầu cuộc viếng thăm các văn phòng công ty, các CEO thậm chí không biết Singapore nằm ở đâu. Chin đã chỉ vị trí của nó trên quả địa cầu, một dấu chấm nhỏ ở đầu bán đảo Malay tại Đông Nam Á. Các nhân viên EDB đôi khi phải mời từ 40 đến 50 công ty mới tìm được một công ty viếng thăm Singapore. Họ làm việc như thể có một nguồn năng lượng vô tận vì họ cảm thấy sự sinh tồn của Singapore phụ thuộc vào chính bản thân họ. Ngiam Tong Dow, một giám đốc EDB trẻ, sau này là Thứ trưởng Bộ Thương mại và Công nghiệp, nhớ lại những gì Keng Swee bảo anh mỗi khi ông ghé ngang qua một ngôi trường, thấy hàng trăm học sinh chạy ùa ra, ông cảm thấy ngao ngán và tự hỏi mình sẽ phải tìm công việc cho những đứa trẻ này như thế nào khi chúng ra trường.

Các nhân viên EDB hấp thu giá trị và quan điểm từ các bộ trưởng, sự sẵn lòng học hỏi từ người khác và sẵn sàng tiếp nhận bất kỳ sự hỗ trợ từ nơi nào. Chính nền giáo dục bằng Anh ngữ đã giúp ích cho họ rất nhiều. Chúng tôi đã kế thừa ngôn ngữ Anh từ nước Anh và chấp nhận nó như một ngôn ngữ giao tiếp cộng đồng. Từ đội ngũ năng lực của EDB, tôi đã tìm ra ba bộ trưởng nội các sau này là S. Dhanabalan, Lee Yock Suan và Yeo Cheow Tong. Vài nhân viên của EDB, trong đó có Joe Pillay và Ngiam Tong Dow, trở thành những thứ trưởng xuất sắc. Ngoài ra, Pillay còn là chủ tịch của Hãng hàng không Singapore, nơi mà bằng kỹ năng về kinh doanh và tài chánh, ông đã làm cho nó trở thành hãng hàng không thu nhiều lợi nhuận nhất châu Á, còn Ngiam thì trở thành giám đốc Ngân hàng Phát triển của Singapore.

Winsemius đóng vai trò là một nhà cố vấn kinh tế có tầm quyết định, ông phục vụ trong thời gian 23 năm cho đến năm 1984. Ông đến Singapore một năm hai lần, mỗi lần ở lại khoảng ba tuần. Chúng tôi chỉ thanh toán cho ông chi phí vé máy bay và các hóa đơn khách sạn tại Singapore. Để giúp ông cập nhật hoá tình hình, Ngiam, nhân viên liên lạc của EDB, đều đặn gởi cho ông các báo cáo và các số báo hàng ngày của tờ Straits Times. Theo thông lệ, ông bỏ ra thời gian của tuần đầu tiên tại Singapore để thảo luận với các viên chức chính phủ, kế đến là với các giám đốc điều hành của MNC (công ty đa quốc gia), một số công ty Singapore và những nhà lãnh đạo NTUC (National Trades Union Congress – Hiệp hội Công đoàn Quốc gia). Ông đệ trình bản báo cáo và kiến nghị lên Bộ trưởng Tài chính và cho tôi. Sau đó chúng tôi sẽ làm việc với riêng ông vào buổi ăn trưa.

Các giám đốc điều hành hàng đầu của MNC sớm đánh giá cao vai trò của ông và sẵn lòng nói với ông về những vấn đề của họ: sự quản lý quá chặt của chính phủ, sự tăng giá đồng đôla Singapore, sự thay đổi công việc quá thường xuyên, một chính sách quá hạn chế đối với lao động là người nước ngoài, và v.v… Winsemius có sự am hiểu dựa trên những kinh nghiệm thực tiễn, trí nhớ tốt đối với các con số và sở trường nắm bắt những vấn đề cơ bản mà không cần phải quan tâm đến quá nhiều chi tiết. Ông khôn khéo và cẩn thận trong mọi tình huống. Tôi đã học được rất nhiều điều từ ông, đặc biệt là kiến thức về cách hành động và suy nghĩ của người châu Âu cũng như các CEO Hoa Kỳ. Giữa các kỳ viếng thăm Singapore, ông còn gặp tôi mỗi khi tôi có việc đến London, Paris, Brussels hay Amsterdam. Ông phải chịu đựng nỗi khổ sở: ông là người hút thuốc lá liên tục còn tôi là người dị ứng với khói thuốc, vì vậy đối với ông, làm việc trong các bữa ăn với chúng tôi là một sự tước đoạt thật sự. Mỗi khi có thể, các bữa ăn trưa và tối được tổ chức ngoài trời để cho ông hút thuốc. Ông nói tiếng Anh lưu loát mặc dù không đúng ngữ pháp và nặng giọng Hà Lan. Ông có chất giọng trầm đục, gương mặt thô với trán và má hằn sâu những nếp nhăn, cặp kính gọng sừng và mái tóc chải thẳng về phía sau. Có lần ông bảo tôi rằng ông không thể giải thích tại sao ông cảm thấy có một cảm tình lớn lao đối với Sui Sen và tôi, chỉ có thể lý giải rằng giữa chúng tôi có “một sự hòa hợp của triết học Calvin và Khổng Tử trong cuộc sống”. Cho dù vì lý do gì đi nữa, việc ông thích hợp tác với chúng tôi đã mang lại vận may tốt đẹp cho đất nước Singapore này.

Chính phủ đóng vai trò then chốt trong việc thu hút đầu tư nước ngoài; chúng tôi xây dựng cơ sở hạ tầng và cung cấp các khu công nghiệp đã được qui hoạch chu đáo, góp vốn cổ phần vào các ngành công nghiệp, hỗ trợ tài chính và đẩy mạnh xuất khẩu. Quan trọng nhất là chúng tôi đã hình thành mối quan hệ lao động tốt cùng với chính sách kinh tế vĩ mô ổn định và những yếu tố nền tảng có thể giúp cho doanh nghiệp tư nhân hoạt động mang lại hiệu quả cao. Sự đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng lớn nhất của chúng tôi là khu công nghiệp Jurong, rộng 9.000 dặm với hệ thống đường sá, hệ thống thoát nước, hệ thống cống rãnh cũng như điện, khí đốt và nước sinh hoạt đã được chuẩn bị sẵn sàng. Khu công nghiệp này đã có một sự khởi đầu khá chậm. Năm 1961, chúng tôi chỉ cấp có 12 giấy phép kinh doanh cho những người tiên phong. (Trong suốt những năm từ 1963-1965, những năm chúng tôi ở Malaysia, chính phủ trung ương ở Kuala Lumpur đã không cấp giấy phép kinh doanh nào). Với tư cách là Bộ trưởng Tài chánh, Keng Swee tham dự lễ động thổ và sau đó là lễ khai trương chính thức của nhà máy để tạo ra hai cơ hội quảng cáo cho một nhà máy. Thậm chí ông cũng thực hiện như thế đối với nhà máy qui mô nhỏ nhất chỉ có một dúm công nhân, điển hình như nhà máy sản xuất băng phiến. Khi Jurong vẫn còn quá nhiều chỗ trống, người ta đã gọi nó là “công trình toi tiền của Goh” như Keng Swee nhớ lại sau khi các dòng đầu tư đã tuôn chảy vào đó. Ông đã không mất tin tưởng vào bản thân khi Jurong không đem lại kết quả. Tuy nhiên, khoảng cuối năm 1970, chúng tôi đã cấp giấy phép cho 390 người tiên phong, đồng thời cho phép miễn thuế cho các nhà đầu tư tới năm năm và sau đó nới rộng thời hạn đến 10 năm cho những người đăng ký kinh doanh sau năm 1975. Jurong đang bắt đầu đi vào hoạt động. Dịp may đến với chúng tôi khi công ty Texas Instruments viếng thăm vào tháng 10 năm 1968. Công ty muốn xây dựng một nhà máy sản xuất chất bán dẫn, vào thời điểm đó, là một sản phẩm công nghệ cao và họ đã có thể bắt đầu công việc sản xuất trong vòng năm mươi ngày sau khi quyết định. Nối gót họ là công ty National Semiconductor.

Không lâu sau, đối thủ cạnh tranh của nó, Hewlett-Packard (HP), cử người đến xem xét tình hình. Nhân viên EDB đã làm việc với ông ta, cung cấp ngay bất kỳ thông tin nào mà ông cần và sẽ không bỏ cuộc cho đến khi ông đồng ý đến Singapore để tận mắt chứng kiến. Ông ta cũng bị ấn tượng như Texas Instruments. Một nhân viên dự án EDB được giao nhiệm vụ tiếp đón đoàn đại diện, tất cả mọi việc tiến hành thuận lợi và nhanh chóng. Khi thương lượng một vị trí cho công ty, HP đã quyết định thuê hai tầng trên cùng của một tòa nhà sáu tầng. Thang máy để nâng các loại máy móc nặng cần một máy biến thế lớn để tải điện, nhưng lại không có máy biến thế nào phục vụ kịp lúc vào cuộc viếng thăm của chính ngài Hewlett. Dĩ nhiên là không thể để cho ông phải đi bộ lên sáu tầng cầu thang, EDB đã kéo một dây cáp khổng lồ từ một toà nhà lân cận, và vào ngày Hewlett đến, thang máy đã hoạt động. Hewlett-Packard đồng ý đầu tư. Những câu chuyện này được kể lại trong các phòng họp ban giám đốc của ngành công nghiệp điện tử Hoa Kỳ và chẳng bao lâu sau các công ty điện tử khác của Hoa Kỳ theo nhau đầu tư. Trong suốt thời gian này, Trung Quốc đang chìm trong nỗi thống khổ và hỗn loạn do cuộc Cách mạng Văn hóa của Mao Trạch Đông. Hầu hết những nhà đầu tư nghĩ rằng Đài Loan và Hong Kong quá gần Trung Quốc và chuyển hướng sang Singapore. Chúng tôi hoan nghênh chào đón tất cả mọi người, song khi chúng tôi tìm thấy một nhà đầu tư lớn có tiềm năng phát triển, chúng tôi hết sức giúp họ khởi sự.

Những năm 1970, những bài báo ca tụng về Singapore đã xuất hiện trên các tạp chí của Hoa Kỳ, bao gồm US News & World Report, Harper’s, và Time. Năm 1970, General Electric (GE) xây dựng sáu cơ sở sản xuất khác nhau về các sản phẩm điện và điện tử, bộ ngắt điện và mô tơ điện. Cuối thập niên 70, GE trở thành công ty có số lượng người lao động lớn nhất ở Singapore. Các công ty đa quốc gia Hoa Kỳ (MNC) đã xây dựng nền tảng cho ngành công nghiệp điện tử kỹ thuật cao với qui mô lớn ở Singapore. Tuy thế, chúng tôi không nhận thức được điều đó cho mãi đến sau này, ngành công nghiệp điện tử đã giúp chúng tôi giải quyết nạn thất nghiệp và biến Singapore trở thành nước xuất khẩu điện tử then chốt vào những năm 1980. Từ Singapore họ đã mở rộng sang Malaysia và Thái Lan.

Các vị khách CEO muốn ghé thăm tôi trước khi họ quyết định đầu tư. Tôi nghĩ cách tốt nhất để thuyết phục họ là bảo đảm cho các con đường từ sân bay đến khách sạn và đến văn phòng của tôi phải sạch đẹp, được tô điểm bởi những hàng cây hai bên đường. Khi họ lái xe đến lãnh địa Istana, họ sẽ thấy ngay ở giữa trung tâm thành phố là một ốc đảo xanh, những bãi cỏ và rừng cây dài 90 mẫu được chăm sóc chu đáo không chê vào đâu được, nép mình giữa chúng là một sân golf chín lỗ. Không cần phải nói lời nào, họ cũng sẽ nhận ra rằng con người Singapore có trình độ, kỷ luật và đáng tin cậy, nguồn nhân lực sẽ đạt được những kỹ năng mà họ yêu cầu trong một thời gian ngắn. Đầu tư sản xuất của Hoa Kỳ đã sớm vượt qua Anh, Hà Lan và Nhật Bản.

Chúng tôi đã mang gánh nặng của nạn thất nghiệp ngay từ buổi đầu lên nắm chinh quyền vào năm 1959. Tuy nhiên vào năm 1971, khi lực lượng Anh rời khỏi đất nước này, tôi cảm thấy chúng tôi đã vượt qua được giai đoạn khó khăn. Số người thất nghiệp không tăng, mặc dù Anh đã thải hồi 30.000 công nhân và khiến 40.000 người khác đã từng phục vụ họ giờ đây không có việc làm. Các công ty điện tử Hoa Kỳ đã tạo nhiều việc làm và vì vậy, thất nghiệp không còn là vấn đề nan giải nữa. Sau đó cuộc cấm vận dầu của người Ả-rập diễn ra đột ngột, theo sau là cuộc chiến giữa người Ả-rập và người Do Thái xảy ra vào tháng 10 năm 1973. Giá dầu tăng lên gấp bốn lần đã làm trì trệ nền kinh tế thế giới. Chúng tôi kêu gọi mọi người tiết kiệm năng lượng, giảm bớt sử dụng dầu và điện. Phải thắt lưng buộc bụng thì mới không xảy ra tình trạng khắc nghiệt. Mức tăng trưởng kinh tế suy giảm một cách nghiêm trọng từ 13% (1972) xuống 4% (1975) trong khi lạm phát tăng từ 2.1% (1972) đến 22% (1974). Nguồn an ủi của tôi là chúng tôi không phải chịu sự tổn thất nặng về việc làm; tỉ lệ thất nghiệp vẫn được duy trì khoảng 4.5%.

Sau khi phục hồi vào năm 1975, chúng tôi đã có quyền chọn lựa hơn. Khi nhân viên EDB của chúng tôi hỏi phải duy trì mức thuế suất bảo hộ trong bao lâu đối với nhà máy lắp ráp dây chuyền xe hơi do một công ty địa phương làm chủ, giám đốc tài chánh công ty Mercedes- Benz trả lời cộc lốc, “mãi mãi”, vì lý do là các công nhân lao động không có năng suất bằng người Đức. Chúng tôi đã không do dự bỏ mức thuế suất và cho phép nhà máy đóng cửa. Không lâu sau, chúng tôi cũng rút dần sự bảo hộ đối với các nhà máy lắp ráp mặt hàng tủ lạnh, máy điều hòa, tivi, radio và các sản phẩm điện, điện tử khác.

Cuối thập niên 70, những khó khăn tồn đọng của nạn thất nghiệp và thiếu nguồn đầu tư đã lùi xa. Vấn đề hiện tại là phải làm thế nào để cải tiến chất lượng của những nguồn đầu tư mới và cùng với nó là vấn đề về trình độ cũng như kỹ năng của lực lượng lao động. Chúng tôi đã tìm thấy nội địa mới của mình ở Hoa Kỳ, châu Âu và Nhật Bản. Phương tiện thông tin và vận chuyển hiện đại đã giúp chúng tôi có thể liên kết với những quốc gia xa xôi này.

Năm 1997, chúng tôi có gần 200 công ty sản xuất của Hoa Kỳ với trị giá đầu tư trên 19 tỷ đôla Singapore trên sổ sách. Họ không chỉ là những nhà đầu tư ngoại quốc lớn nhất, mà còn không ngừng nâng cấp sản phẩm và kỹ thuật công nghệ. Điều này làm giảm đi chi phí cho một đơn vị lao động, giúp họ có khả năng trả lương cao hơn mà không mất đi tính cạnh tranh.

Nguồn đầu tư từ Nhật Bản ở mức độ khiêm tốn vào những năm 60 và 70, đứng sau Anh và Hà Lan. Tôi đã nỗ lực để lôi kéo sự quan tâm của người Nhật, song họ không muốn đầu tư nhiều vào Đông Nam Á để sản xuất cho xuất khẩu. Thập niên 60, 70, Nhật đầu tư ra nước ngoài chỉ để tiêu thụ hàng nội địa của họ và không đầu tư nhiều vào Singapore vì thị trường của chúng tôi nhỏ bé. Tuy nhiên, sự thành công của các công ty đa quốc gia Hoa Kỳ MNC đã khuyến khích người Nhật sản xuất tại Singapore và xuất khẩu sang Hoa Kỳ, châu Âu, sau đó là Nhật Bản. Cùng với thời điểm Trung Quốc mở cửa vào những năm 80, sự đầu tư của người Nhật bắt đầu nhỏ giọt vào. Khi đồng Yên của Nhật tăng giá so với các loại tiền tệ chủ yếu khác, kết quả của Hiệp ước Plaza ký kết vào năm 1985, các nhà sản xuất Nhật di chuyển những nhà máy có quy mô công nghệ bậc trung sang Đài Loan, Hàn Quốc, Hong Kong, Singapore, và những nhà máy có quy mô công nghệ thấp hơn sang Indonesia, Thái Lan và Malaysia. Khi họ khám phá ra rằng việc đầu tư ở châu Á thu lại lợi nhuận cao hơn so với việc đầu tư vào Hoa Kỳ và châu Âu, thì Đông Á đã trở thành điểm dừng chính của họ. Vào giữa thập niên 90, họ đã trở thành những nhà đầu tư lớn nhất trong công nghệ chế tạo ở Đông Á.

Những nhà đầu tư sớm nhất chính là người Anh. Sau khi lực lượng Anh rút khỏi Singapore, nhiều công ty cũng đã rời khỏi, đi theo lá cờ của họ. Tôi cố gắng thu hút sự đầu tư của người Anh nhưng họ đang mắc hội chứng rút quân, triệt thoái khỏi đế quốc để trở về với đất mẹ, tại đó họ đã không thể hoạt động có lãi vì vấn đề công đoàn. Chỉ sau khi Singapore chứng tỏ rằng nó có thể thành công, người Anh mới hăm hở quay trở lại vào cuối thập niên 70, thời gian này không chế biến hay buôn bán nguyên liệu thô mà là sản xuất ra những sản phẩm có giá trị gia tăng cao, chẳng hạn như dược phẩm. Công ty Dược Phẩm Beecham đã sử dụng công nghệ tiên tiến sản xuất penicillin bán tổng hợp tung vào thị trường châu Á, đặc biệt là Nhật Bản.

Anh, Hà Lan và Pháp chính là những người đã đặt bước chân đầu tiên và gắn kết các quốc gia này vào với các nền kinh tế thế giới thông qua các đế quốc của họ. Tuy nhiên, các thế lực đế quốc trước đây còn chậm thích nghi với những mô hình đầu tư và mậu dịch mới của kỷ nguyên hậu thuộc địa, nên đã để lại những cánh đồng mà họ cày sẵn cho người Mỹ và người Nhật gieo hạt.

Một vài công ty đa quốc gia MNC từng đứng vững một thời gian dài ở Singapore đã trở thành nạn nhân của quá trình tái thiết cơ cấu, khám phá công nghệ, hay biến động thị trường. Một trường hợp vẫn còn khắc ghi trong trí nhớ của tôi. Sau vài năm, cuối cùng EDB cũng đã thuyết phục được Rollei, một nhà máy sản xuất máy ảnh của Đức, chuyển đến Singapore. Lương người Đức quá cao làm cho họ không có khả năng cạnh tranh. Tôi đến gặp Rollei-Werke tại Brunswick vào năm 1970 trước khi Rollei di chuyển toàn bộ cơ sở đến Singapore để sản xuất máy ảnh, thiết bị giữ đèn nháy và phát sáng, máy chiếu phim, ống kính, lá chắn sáng, đồng thời sản xuất máy ảnh cho các nhãn hiệu máy ảnh nổi tiếng khác của Đức. Hợp cùng với EDB, Rollei thành lập một trung tâm đào tạo công nhân trong các lĩnh vực cơ học, quang học, chế tạo công cụ và cơ học điện tử. Rollei đã tạo ra những chiếc máy ảnh tuyệt vời, song những thay đổi trong thị trường và công nghệ đã làm cho việc buôn bán thua lỗ. Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển (Research&Development – R&D) nằm ở Đức, cơ sở sản xuất đặt tại Singapore. Điều này dẫn đến sự lỏng lẻo trong việc phối hợp hoạt động và thiết lập kế hoạch. R&D tập trung vào lĩnh vực thiết bị chụp ảnh chuyên môn, động tác chậm, ngược lại người Nhật hướng vào những loại máy ảnh đơn giản hơn với kính ngắm và các bộ phận cải tiến như nút điều chỉnh tự động, máy dò tầm báo hiệu, tất cả đều có thể được thực hiện bằng chip vi tính, lĩnh vực mà người Đức chậm phát triển. Sau 11 năm, công ty Rollei, cả ở Singapore và Đức, được trao cho Ban quản lý tài sản công ty vỡ nợ.

Sự thất bại của Rollei có ảnh hưởng tiêu cực lớn đối với Singapore vì các nhà đầu tư châu Âu xem đây như một sự thất bại trong việc chuyển giao công nghệ từ châu Âu sang Singapore. EDB đã phải mất một thời gian khó khăn để giải thích rằng sự thất bại của Rollei là do những thay đổi trong công nghệ và thị trường. Điều an ủi là 4.000 công nhân được đào tạo trong ngành khoa học chính xác trở thành một nền tảng giá trị cho ngành công nghiệp sản xuất ổ đĩa vốn đã du nhập vào Singapore những năm 1980.

EDB vẫn là cơ quan chủ chốt của chúng tôi trong việc thu hút đều đặn những luồng đầu tư có giá trị gia tăng cao hơn. Nó giúp cho Singapore có khả năng duy trì tính cạnh tranh mặc dầu vẫn tăng lương và chi phí. Các nhân viên vẫn là những sinh viên tốt nghiệp sáng giá nhất của chúng tôi, hầu hết từ các trường đại học của Hoa Kỳ, Anh và châu Âu. Chủ tịch hiện thời của EDB, Philip Yeo, được các tổng giám đốc điều hành của các công ty đa quốc gia xem là một người đầy năng lực, đáng tin cậy, có khả năng thực hiện những gì mà EDB đã hứa.

Nhìn lại phía sau, tôi không thể nói rằng sự phát triển kinh tế và quá trình công nghiệp hóa của chúng tôi được tiến hành như chúng tôi đã từng hoạch định. Những kế hoạch ban đầu trước khi chia tách được đưa ra dựa trên những giả định về một thị trường chung với Malaysia. Guinness đã trả một khoản tiền đặt cọc cho một vị trí ở Jurong để thành lập một nhà máy sản xuất bia, trong khi đó Tan Siew Sin, Bộ trưởng Tài chánh Malaysia, bảo Alan Lennox-Boyd, chủ tịch công ty Guinness, rằng ông sẽ không cho phép bất kỳ một chai bia nào được nhập khẩu. Vì vậy, Lennox-Boyd đã cho xây dựng nhà máy bia ở Kuala Lumpur và cho phép chúng tôi lấy khoản tiền mà ông đã đặt cọc. Chúng tôi đã trả lại khoản tiền đó. Vài năm sau, chúng tôi đáp lại lời thăm hỏi của Tan Siew Sin khi chúng tôi từ chối giảm thuế nhập khẩu trên những chai bia nhập từ Malaysia. Guinness liên kết với một nhà máy bia tại Singapore để sản xuất loại bia đen theo bản quyền nhãn hiệu của họ.

Chúng tôi đã để cho MNC quyền chọn lựa những lĩnh vực kinh doanh đã đem lại thành công. Chỉ còn lại một số ít ngành điển hình như sửa chữa tàu, lọc dầu, công nghiệp hóa dầu, ngân hàng tài chính được chọn lọc bởi EDB, Sui Sen hoặc Bộ trưởng Tài chính, hay cá nhân tôi. Bộ Thương mại và Công nghiệp cho rằng sẽ có những đột phá trong công nghệ sinh học, sản phẩm điện toán, hóa chất chuyên dụng, dịch vụ và thiết bị viễn thông. Vẫn chưa biết chắc được công cuộc nghiên cứu mới sẽ phát triển như thế nào, chúng tôi đang thực sự chơi trò đánh cuộc.

Nhiệm vụ của chúng tôi là đề ra mục tiêu kinh tế tầm vĩ mô và thời hạn đạt được mục tiêu đó. Chúng tôi thường xuyên xem xét những kế hoạch này và điều chỉnh chúng bởi vì những thực tế mới làm thay đổi viễn cảnh tương lai. Xây dựng cơ sở hạ tầng và đào tạo lao động nhằm đáp ứng nhu cầu của các nhà tuyển dụng phải được lên kế hoạch trước nhiều năm. Chúng tôi không sẵn có những nhà doanh nghiệp như Hong Kong. Họ đã thu nhận những nhà tư bản công nghiệp và các giám đốc ngân hàng Trung Quốc đến từ Thượng Hải, Quảng Đông, và các thành phố khác khi cộng sản lên nắm chính quyền. Nếu chúng tôi phải đợi các thương nhân học để trở thành nhà tư bản công nghiệp, chúng tôi sẽ chết đói. Những năm 90, thật buồn cười khi các nhà chỉ trích cho rằng nếu chúng tôi đào tạo các doanh nhân theo kế hoạch của riêng mình, chúng tôi sẽ ít bị phó mặc cho các MNC. Ngay cả với những tài năng kinh nghiệm mà Hong Kong đã thu nhận trong số những người Trung Quốc tị nạn, trình độ công nghệ sản xuất của họ cũng không thể bằng được với trình độ công nghệ sản xuất của các MNC ở Singapore.

Chính phủ đảm nhận vai trò lãnh đạo khi khởi đầu những ngành công nghiệp mới như luyện thép (National Iron và Steel Mills), công nghiệp dịch vụ điển hình hãng tàu biển Nepture Orient Lines (NOL), và công ty hàng không Singapore Airlines (SIA). Hai vị bộ trưởng đã xuất sắc trong vai trò của họ. Hon Sui Sen gieo mầm cho Ngân hàng Phát triển, Công ty Bảo hiểm và Công ty Xăng dầu Singapore. Goh Keng Swee vun đắp cho hãng tàu biển NOL, ông thông qua chính phủ Pakistan, tuyển mộ thuyền trưởng M. J. Sayeed để bắt đầu. Với sự giúp đỡ của Ngài Lawrence Hartnett, chuyên gia người Úc về lĩnh vực sản xuất quân bị, Keng Swee thành lập Chartered Industries of Singapore (CIS), một xưởng đúc tiền, và một nhà máy sản xuất quân trang quân dụng nhỏ. Cả hai nhà máy đặt cùng chỗ vì cần an ninh chặt chẽ cũng như công cụ sản xuất tốt. Với một giám đốc điều hành thông minh và năng động là Ong Kah Kok, CIS đã thành công. Philip Yeo, thư ký thường trực, và sau này là chủ tịch của EDB, đã tiếp quản CIS từ Ong Kah Kok và bổ sung thêm những hoạt động mới, sau đó phát triển CIS thành Singapore Technologies, một công ty kỹ thuật cao, trong số những hoạt động khác, có việc liên doanh với các MNC hàng đầu thành lập các nhà máy sản xuất bánh xốp.

Chúng tôi phải đặt niềm tin vào những nhân viên trẻ, trung thực, thông minh, năng động, mạnh mẽ, nhưng lại không có thành tích nào về sự nhạy bén của một nhà doanh nghiệp. Chúng tôi chọn ra những sinh viên xuất sắc hàng đầu từ những nhóm học viên ưu tú nhất của mỗi năm, và gởi họ đến các trường đại học nổi tiếng ở Anh, Canada, Úc, New Zealand, Đức, Pháp, Ý, Nhật Bản, và sau đó, khi chúng tôi có khả năng, là Hoa Kỳ. Chúng tôi muốn đào tạo họ trở thành những nhà doanh nghiệp nhằm khởi động các công ty thành công giống như NOL và SIA. Tôi sợ rằng những doanh nghiệp này rồi sẽ trở thành những công ty mang tính quốc gia hoá và bao cấp như đã từng xảy ra ở nhiều quốc gia mới. Sui Sen, hiểu rõ những nhân viên trẻ của ông, bảo đảm với tôi rằng họ có khả năng đối chọi được với những đối thủ cạnh tranh trong những lĩnh vực kinh doanh. Và ông đã đưa ra một lời chỉ thị rõ ràng rằng các doanh nghiệp hoặc phải mang về lợi nhuận hoặc sẽ bị đóng cửa. Cả Keng Swee và Kim San, đã cùng tôi thảo luận về những kế hoạch có phần mạo hiểm này, đều nghĩ chúng tôi nên chấp nhận rủi ro do thiếu những nhà doanh nghiệp tài năng. Tôi tin cậy vào cách nhìn nhận và đánh giá của Sui Sen khi ông chọn ra các nhân viên để thực hiện nhiệm vụ. Các dự án đã thành công. Kết quả là nhiều công ty mới mọc lên dưới sự bảo trợ của các bộ và bộ trưởng. Và khi các công ty này tạo được thành công, chúng tôi đã chuyển những công ty độc quyền nhà nước như PUB (Public Utilities Board), PSA (Port of Singapore Authority) và ngành Viễn thông Singapore thành những thực thể độc lập, không nằm dưới sự kiểm soát của các bộ nữa, mà hoạt động như những công ty mang tính hiệu quả, có lợi nhuận và cạnh tranh.

Phẩm chất của những người đứng đầu phụ trách chính là yếu tố quyết định thành công. Không phải tất cả những nhà quản lý của chúng tôi đều có sự nhạy bén kinh doanh, một tài năng thiên phú vô hình. Chỉ có vài người có được phẩm chất đó mà thôi. National Iron và Steel Mills với Howe Yoon Chong cương vị giám đốc, Keppel Corporation với Sim Kee Boon và Singapore Airlines với Joe Pillay đã trở thành những cái tên quen thuộc, những cổ phần đứng đầu trong bảng niêm yết của Sở Giao dịch Chứng khoán Singapore. Khi SIA được tư hữu hoá, chúng tôi gặp khó khăn trong việc tìm kiếm người điều hành có phẩm chất hàng đầu để thay thế Joe Pillay, sự khan hiếm tài năng kinh doanh đến thế đấy.

Nếu tôi phải chọn một từ để giải thích lý do thành công của Singapore, đó chính là niềm tin (confidence). Chính yếu tố này khuyến khích những nhà đầu tư ngoại quốc quyết định xây dựng các xưởng và nhà máy sản xuất tại đây. Trong thời gian xảy ra cuộc khủng hoảng dầu lửa tháng 10 năm 1973, tôi đã ra một thông báo rõ ràng đối với các công ty dầu hỏa rằng chúng tôi không đòi hỏi bất kỳ một đặc quyền nào trên các kho dự trữ dầu mà họ đang nắm giữ tại các nhà máy tinh chế ở Singapore. Nếu chúng tôi ngăn chặn sự xuất khẩu từ những kho dầu này, chúng tôi sẽ có đủ dầu để tiêu thụ trong hai năm, song như thế có nghĩa là chúng tôi đang tỏ ra mình là người hoàn toàn không đáng tin cậy. Vào ngày 10 tháng 11 năm 1973, tôi tổ chức một cuộc họp với các CEO hay giám đốc quản lý của tất cả các nhà máy lọc dầu – Shell, Mobil, Esso, Singapore Petroleum và British Petroleum. Tôi công khai bảo đảm với họ rằng Singapore sẽ chia sẻ bất kỳ sự cắt giảm nào mà họ buộc những khách hàng còn lại phải gánh chịu, trên nguyên tắc đồng cam cộng khổ. Bên cạnh những khách hàng trong khu vực, họ còn có những khách hàng ở các quốc gia xa xôi như Alaska, Úc, Nhật Bản và New Zealand.

Quyết định này tăng thêm lòng tín nhiệm của quốc tế đối với chính phủ Singapore rằng chúng tôi biết lợi ích lâu dài của quốc gia phụ thuộc vào việc đất nước chúng tôi là địa điểm đáng tin cậy của ngành dầu hỏa và nhiều ngành kinh doanh khác. Kết quả là cuối thập niên 70 ngành công nghiệp dầu đã phát triển thành công nghiệp hóa dầu. Vào thập niên 90, với tổng năng suất lọc 1.2 triệu thùng mỗi ngày, Singapore đã trở thành trung tâm lọc dầu đứng thứ ba trên thế giới sau Houston và Rotterdam, trung tâm mua bán dầu đứng thứ ba trên thế giới sau New York và London, và là thị trường nhiên liệu xăng dầu lớn nhất về số lượng trên thế giới. Singapore còn là nhà sản xuất hóa dầu chủ chốt.

Để khắc phục sự nghi ngờ của các nhà đầu tư từ các nước tiên tiến về chất lượng lao động, tôi đã yêu cầu người Nhật, Đức, Pháp, và Hà Lan thành lập những trung tâm tại Singapore và cho họ tự tiến cử ra người giảng dạy để đào tạo thợ máy giỏi. Một số trung tâm được chính phủ tài trợ, số khác được thành lập liên kết với các công ty như Philips, Rollei, và Tata.

Sau 4 đến 6 tháng đào tạo, những công nhân, đã được huấn luyện trong môi trường giống như tại nhà máy, trở nên quen thuộc với hệ thống công việc cũng như quen thuộc với nền văn hóa của những quốc gia khác nhau và trở thành những công nhân chuẩn mực. Các cơ sở đào tạo này cũng trở thành điểm tham khảo hữu ích cho các nhà đầu tư từ những quốc gia khác để kiểm tra xem công nhân của chúng tôi so với công nhân của nước họ như thế nào. Và họ đã công nhận tiêu chuẩn của công nhân Singapore.